Mensgerichte aanpak bij digitale transformatie loont
In hun inspiratienota focussen Jochanan Eynikel, businessfilosoof bij ETION, en Catherine Apers, professor HRM aan UGent en Arteveldehogeschool, op mensgericht digitaliseren. Bedrijven herdenken bij een digitale transformatie hun volledige werking, businessmodel en cultuur vanuit een digitaal ecosysteem. COVID-19 fungeerde als een versneller van eerdere trends zoals digitalisering, automatisering en robotisering.
Dat digitaal vandaag het nieuwe normaal is, blijkt ook uit onderzoek van ETION in samenwerking met Arteveldehogeschool, ESF en Idewe bij meer dan driehonderd organisaties in Vlaanderen en Brussel. Op basis hiervan werd een online leerpad ontwikkeld waarmee bedrijven hun digitale omslag op een mensgerichte manier kunnen aanpakken.
Uit het onderzoek blijkt dat negen op de tien bedrijven een proces van digitale transformatie doorlopen hebben, of ermee bezig zijn. “Ze doen dit vooral om efficiënter te werken (87%), werkprocessen zinvoller en aangenamer te maken (61%) en om relevant te blijven bij veranderende klantenbehoeften (47%)”, aldus Jochanan Eynikel. “Voor bijna twee derde van de bedrijfsleiders heeft digitalisering een uitgesproken menselijk doel, namelijk het zinvoller en aangenamer maken van werkprocessen. Niettegenstaande de efficiëntieredenen valt digitale transformatie niet te reduceren tot een louter economische of technische kwestie.”
Mensgerichte aanpak
Dat is onder meer het geval voor Callens, een van de bedrijven die deelnam aan enkele workshops in het kader van het ESF-onderzoeksproject met Arteveldehogeschool. Het familiebedrijf biedt thermische totaaloplossingen aan industriële klanten uit onder andere de voeding, brouwerij, hout, textiel en chemie.
Terwijl bij de eerste generatie de focus lag op klantgerichtheid en service, bouwt de tweede generatie deze pijlers verder uit en zet die nog meer de mensgerichtheid centraal. “Onze focus ligt op ontzorging onder het motto big enough to cope, small enough to care”, zegt Tommie Duyvejonck, hr-director bij het tweehonderd medewerkers tellende familiebedrijf. “We willen voldoende klein blijven om dicht bij onze klant en onze medewerkers te staan. De structuur is vlak, met weinig hiërarchie en met een cultuur van openheid en inspraak.”
Veel mensen hebben het gevoel dat verandering onmiddellijk juist moet zijn, maar dat is een utopie.
Net zoals veel andere bedrijven onderging ook Callens de voorbije jaren een digitale transformatie. “Wij hadden de switch al voor corona gemaakt”, legt Tommie Duyvejonck uit. “Het online gebeuren was al gedeeltelijk ingeburgerd, maar de pandemie bracht alles in een versnelling. Met de digitale transformatie wilden we een aantal processen tegen het licht houden, niet met een focus op wat we in het verleden verkeerd deden, maar wel om bij te blijven voor onze klanten. Efficiëntie staat centraal.”
Vroeg iedereen betrekken
Ook reisbureauketen Omnia Travel, dat vier kantoren en honderd medewerkers telt, onderging een digitale transformatie. “Onze activiteiten bestaan uit zakenreizen, vakanties, groepen en incentives”, zegt CEO Jan Van Steen.
“De reiswereld is gekend als een sector met lage marges en hoge risico’s. Dat hebben we ook gemerkt tijdens de pandemie. We bekijken al een paar jaar de rol van het reisbureau als tussenpersoon. Hoe kunnen we minder bezig zijn met de administratieve werking en op een efficiënte manier meer consultant worden van de klant? We gebruiken hiervoor verschillende computertools en -software en maken ook gebruik van rpa-processen (robotapplicaties) om data met elkaar te vergelijken en te matchen.”
Bij zulke grote veranderingsprocessen moet het hele team mee zijn. “De nieuwe software was niet vanaf dag 1 volledig waterdicht en futureproof”, legt Jan Van Steen uit. “Je begint met een handicap, want het vorige systeem was zoveel efficiënter. Daar zaten geen kinderziektes in. Je krijgt achterdocht bij de medewerkers, omdat ze van systeem moeten veranderen. Dat is een van de grote lessen die we geleerd hebben: hoe kunnen we een verandering doorvoeren waarbij we de medewerkers zo vroeg mogelijk in de processen betrekken? Ik vergelijk het dikwijls met een tanker die een bocht moet nemen. In het begin gaat dat heel traag, maar eens de bocht genomen is, zijn ze wel mee. Het aanvaardingsproces heeft toch een jaar of twee geduurd, omdat ze zo vasthielden aan de oude systemen.”
Als je blind aan het automatiseren bent, weten ze niet waar het bedrijf naartoe gaat en dan creëer je onzekerheid.
Omnia Travel schakelde ook een extern bureau in om een veranderingsproject op te zetten met alle medewerkers. “Door bottom-up te werken, medewerkers te betrekken en aan het stuur te plaatsen, konden we de vruchten ervan plukken.”
Lees het volledige artikel in het septembernummer van Ondernemen.