Landsgagneligt: wortels van Zweeds economisch mirakel
Zweden combineert een competitieve economie met een gulle, goed functionerende welvaartsstaat. Langetermijndenken staat er centraal en de burgers weten het midden te houden tussen rechten en plichten. België en Zweden zijn nochtans op verschillende parameters goed met elkaar te vergelijken. Zo tellen beide landen bijna evenveel inwoners. En, ondanks hun hoge sociale uitgaven en belastingdruk met een exact even hoog BBP per capita van 42.200 euro, behoren ze tot de meest welvarende landen ter wereld.
Zweden lijkt echter betere troeven in handen te hebben om deze welvaart ook in de toekomst te bestendigen. Zo staat Zweden op de tweede plaats in de Global Innovation Index (België: plaats 23) en op de achtste in de World Competitiveness Ranking (België: plaats 13). Het valt dan ook op hoeveel internationaal succesvolle bedrijven er zijn opgericht. Bovendien zijn vele daarvan nog grotendeels in Zweedse handen: Atlas Copco, Saab, Assa Abloy, Volvo, ABB, H&M, IKEA, Ericsson, Alfa Laval, Securitas, Husqvarna, Elektrolux, Scania, Spotify,…
Wat verklaart het succes van de Zweedse economie en van haar bedrijven in het bijzonder? Deze ambitieuze vraag vormde de leidraad van onze vierdaagse ETION-inspiratiereis die ons in de directiekamers bracht van enkele ronkende namen zoals Volvo Cars, Husqvarna, Atlas Copco en Ericsson. De reis was te kort om het Zweedse economisch mirakel volledig te doorgronden, maar ze bood wel inzichten in een aantal wortels van het succes.
Het land is niet enkel rijk is aan energiebronnen zoals hout, steenkool en water, maar ook aan verschillende delfstoffen zoals ijzer, koper, goud, zilver, lood en zink.
Natuurlijke rijkdommen
De industrialisatie begon relatief laat in Zweden. In het midden van de 19e eeuw was de economie nog grotendeels gebaseerd op landbouw, toen er een indrukwekkende inhaalbeweging op gang kwam. Het hielp natuurlijk enorm dat het land niet enkel rijk is aan energiebronnen zoals hout, steenkool en water, maar ook aan verschillende delfstoffen zoals ijzer, koper, goud, zilver, lood en zink. Vandaag is de mijnbouwsector nog steeds van cruciaal belang voor de Zweedse economie. Zo exploiteert het staatsbedrijf LKAB in het noorden van het land de grootste ondergrondse ertsmijn ter wereld.
Natuurlijke hulpbronnen hebben op een nog meer diepgaande manier het gelaat van de Zweedse economie bepaald. Zo boden de uitgestrekte Zweedse bossen een bijna onuitputtelijke bron van brandstof en is het land vandaag nog steeds wereldwijd de vierde grootste exporteur van hout, pulp en papier. Ook de duizelingwekkende groei van meubelfabrikant IKEA was niet denkbaar zonder de onbeperkte beschikbaarheid van deze hulpbron.
Mijnbouw bleek ook een vruchtbare bodem voor de ontwikkeling van andere industriële activiteiten. Atlas Copco heeft bijvoorbeeld een groot deel van haar succes te danken aan de persluchtoplossingen die ontwikkeld werden voor de mijnbouwindustrie, een sector waar het, in de hoedanigheid van de afgesplitste entiteit Epiroc, nog steeds een toonaangevende speler is.
Ook zette de behoefte aan elektriciteit in afgelegen mijnen de ingenieur Jonas Wenström aan tot de uitvinding van de 3-fasen generator in 1890. Deze technologie vormde de basis voor de activiteiten van het elektriciteitsbedrijf ASEA, dat in 1987 na een fusie met het Zwitserse Brown, Boveri & Cie zou uitgroeien tot de automatiseringsreus ABB. De robots van ABB worden vandaag ingezet om de productielijnen van bedrijven zoals Husqvarna en Volvo Cars te automatiseren, wat we met onze eigen ogen konden vaststellen tijdens ons bezoek aan hun productiefaciliteiten.
Het feit dat Zweden met Volvo, Scania en Saab enkele grote voertuigenproducenten telt, kan trouwens ook weer niet begrepen worden zonder de link te maken met enerzijds zijn grondstoffenvoorraden en anderzijds zijn geografische uitgestrektheid. De noodzaak om grote afstanden te overbruggen, verklaart trouwens ook waarom het altijd sterk heeft ingezet op de ontwikkeling van communicatietechnologieën. Wat deels het succes van een bedrijf als Ericsson verklaart.
Zweden denken liever in termen van samenwerking, gemeenschappelijk belang en synergiën dan in termen van concurrentie en eigenbelang.
Denken in synergiën
De beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen geeft Zweden een enorm competitief voordeel, maar dit verklaart slechts een deel van zijn economisch succes. Minstens even belangrijk is dat Zweden liever denken in termen van samenwerking, gemeenschappelijk belang en synergiën dan in termen van concurrentie en eigenbelang.
Een mooi voorbeeld daarvan is het ecosysteem dat de familie Wallenberg, een van de rijkste en invloedrijkste families van Zweden en ver daarbuiten, heeft uitgebouwd via hun verschillende stichtingen. Stamvader André Oscar Wallenberg richtte in 1856 de Stockholms Enskilda Bank op, het huidige SEB. Via de investeringsmaatschappij Investor is de familie mede-eigenaar van een aantal grote beursgenoteerde Zweedse bedrijven zoals Atlas Copco, ABB, AstraZeneca, Husqvarna, Electrolux en Ericsson. Deze investeringen leveren de familie natuurlijk geen windeieren op, maar opmerkelijk is wel dat ze maar liefst 80% van hun dividenden naar hun verschillende stichtingen laten vloeien. Zo krijgt de grootste stichting — de Knut and Alice Wallenberg Foundation — jaarlijks maar liefst 200 miljoen euro toebedeeld, die ze voornamelijk investeert in onderzoek en onderwijs aan Zweedse universiteiten en onderzoeksinstellingen. Uit ons gesprek met Peter Wallenberg Jr., de voorzitter van de stichting, blijkt dat de familie dit doet vanuit het principe van Landsgagneligt: ‘ter verbetering van het land’. Zij trachten hiermee volgende synergie te bereiken: de middelen die zij uit dividenden halen en in onderwijs en onderzoek pompen, leiden tot beter opgeleide burgers en innovaties, die op hun beurt een meerwaarde kunnen betekenen voor de Zweedse economie in het algemeen en van hun eigen bedrijven in het bijzonder. Eigenbelang en algemeen belang gaan hier hand in hand.
Een ander voorbeeld van ecosysteemdenken zagen we in Kista Science City. Dit is een stadswijk van Stockholm die volledig gewijd is aan het samenbrengen van innovatieve bedrijven, universiteiten en de publieke sector. Met meer dan 1000 technologiebedrijven, 20.000 werknemers, 2 universiteitscampussen, 7.000 studenten en verschillende R&D-centra en ontwikkelingslabo’s is Kista Sicence City de grootste ICT-cluster in Europa. Volgens CEO Karin Bengtsson is hun grootste uitdaging actoren samenbrengen die elkaar nodig hebben. Grote techbedrijven zoals Ericsson en IBM zijn constant op zoek naar hoogopgeleide, talentvolle medewerkers. Die zijn onvoldoende in Zweden te vinden, dus is het nodig om internationaal talent aan te trekken. Een kolfje naar de hand voor universiteiten omdat zij labo- en testfaciliteiten van wereldniveau kunnen aanbieden en jobopportuniteiten bij wereldspelers in het vooruitzicht kunnen stellen. Het verbaast trouwens niet dat ook de familie Wallenberg een gulle sponsor is van de onderzoeksfaciliteiten in Kista Science City.
De belangrijke rol van onderwijs in het Zweedse ecosysteem werd nogmaals duidelijk bij ons bezoek aan de Campus Kämpasten van de Stockholm School of Economics. Op deze idyllische locatie tussen de bossen en de meren bevindt zich de afdeling executive education van de befaamde businessschool die onder andere de opstart van fintech-speler Klarna op haar conto mag schrijven. Speerpunt en succes van hun aanpak is dat zij veel ruimte maken voor ervaringsuitwisseling tussen hun studenten die voornamelijk uit beslissingsnemers van grote Zweedse bedrijven bestaan. Door mensen met verschillende achtergronden uit verschillende sectoren naar elkaars uitdagingen te laten kijken, komen er vaak verfrissende oplossingen uit de bus. Er is trouwens in het algemeen wel wat beweging van professionals die van het ene Zweedse bedrijf naar het andere overstappen. Waardoor kennis, ervaring en vaardigheden vlot circuleren binnen het Zweedse ecosysteem.
Zweden zijn eerder op consensus dan op compromis gericht.
Consensuscultuur
Naast natuurlijke rijkdommen en ecosysteemdenken is ook de specifieke Zweedse organisatiecultuureen belangrijk ingrediënt van zijn economisch succesverhaal. Het belangrijkste verschil met Belgen is dat de Zweden eerder op consensus dan op compromis gericht zijn. Dit uit zich in de eerste plaats in een constructieve verhouding tussen werkgevers en vakbonden. Vakbonden spelen dan ook nog steeds een cruciale rol binnen de Zweedse economie. Zo’n 70 procent van de werknemers is lid van een vakbond. Onderhandelingen over cao’s gebeuren in de regel niet door centraal aangestuurde vakbondsafgevaardigden, maar decentraal door medewerkers van de bedrijven zelf. Stijn Verherstraeten, senior vicepresident bij Husqvarna, waarmee we een lang gesprek hadden over zijn bedrijf en de Zweedse manier van samenwerken, ziet de vakbonden dan ook als echte partners die mee nadenken over de uitdagingen van het bedrijf. Dat helpt volgens hem dan ook om flexibel te zijn en snel te schakelen als de omstandigheden dat vragen.
In Zweedse bedrijven wordt er vaak gepraat totdat er een overeenstemming bereikt wordt. Er wordt dan ook veel aandacht besteed aan overleg en inspraak van de medewerkers. Dat neemt veel tijd in beslag, maar leidt ook naar een breed gedragen beslissing. Eens er een beslissing wordt genomen, sluiten de rangen zich en kan er vaart gemaakt worden in de uitvoering ervan. Stijn Verherstraeten wees er bovendien op dat je als leidinggevende daarbij niet mag vergeten dat het informele overleg vaak nog belangrijker is dan het formele overleg. In de wandelgangen voelt niemand zich geremd om je als beslissingsnemer aan te spreken en zijn of haar mening te delen. Vandaar ook het grote belang van de zogenaamde Fika, zeg maar de koffiepauze. Hier kan men pas echt de temperatuur binnen de organisatie opmeten. Het is ook voor de directie van bedrijven niet onverstandig en zelfs gewenst om regelmatig mee aan te schuiven voor kaffe en kanelbuller.
Ten slotte wees Stijn Verherstraeten erop dat je als leidinggevende binnen een Zweeds bedrijf niet te sturend mag zijn en best zoveel mogelijk vermijdt top-down beslissingen te nemen. Zweden worden immers niet graag gemicromanaged. Dan beginnen ze weerstand te vertonen. Zweedse medewerkers willen wel een groter doel voorgeschoteld krijgen, maar willen inspraak hoe je daar het beste toe komt. Ze hebben dus grote verwachtingen van hun werkgever. Maar omgekeerd liggen de verwachtingen al even hoog. Werkgevers verwachten immers niet enkel een groot innovatief en aanpassingsvermogen van hun medewerkers, maar ook een sterk engagement en een gezonde ambitie. Zo is het volgens Stijn Verherstraeten een ongeschreven regel binnen de meeste Zweedse bedrijven dat medewerkers 3-jarige doelstellingen krijgen en dan via een systeem van interne vacatures verwacht worden te roteren naar een andere rol binnen de organisatie. Met een boutade noemde hij Husqvarna de ‘oudste start-up ter wereld’. Doorheen zijn 335-jarig bestaan heeft het bedrijf zich al verschillende keren volledig heruitgevonden. Dat kan natuurlijk enkel maar als zijn medewerkers ook bereid en voorbereid zijn om zich telkens opnieuw heruit te vinden.
Toekomst
Tijdens zijn presentatie zei Peter Wallenberg Jr. dat van het oude bekende naar het nieuwe onbekende evolueren de enige traditie is die het waard is om behouden te worden. Zweden heeft natuurlijk ook stevige politieke, economische en maatschappelijke uitdagingen, maar met zijn natuurlijke rijkdommen, innovatieve mindset en holistische visie op mens, economie en samenleving is het land sterk gewapend om ook in de toekomst een ideaalmodel te blijven: Landsgagneligt.