Hoe gaat het met ons?

De voorbije maanden lagen twee gekende Vlaamse bedrijven onder vuur omwille van interne aangelegenheden die via verhalen een weg naar buiten vonden. Niet het onderdrukken van die verhalen, maar er veel vroeger oor naar hebben, kan heel wat leed voorkomen.

Dat kinderparadijs Plopsaland met harde hand geleid werd, beroerde lang de publieke opinie. De CEO stapte op na getuigenissen over toxisch leiderschapsgedrag en een angstcultuur. Enkele maanden later verbood de bedrijfstop van de openbare omroep VRT zijn medewerkers om zich publiek uit te spreken over interne zaken. Twee heel uiteenlopende zaken met één gemeenschappelijke factor. In beide conflicten liggen verhalen aan de basis. In het eerste geval als bron van onvrede bij het personeel, in het tweede geval bij de bedrijfsleiding.

Verhalen

De band tussen verhalen en de werking van organisaties is fundamenteel. Zonder goed verhaal ben je niet zichtbaar voor klanten. De verhalen die klanten, medewerkers of anderen over je bedrijf vertellen, bepalen mee de reputatie en dus ook het succes van je bedrijf. Eigenlijk ís elke organisatie in de kern een verhaal. Producten, medewerkers, merken, gebouwen, logo’s,… komen en gaan. Wat doorheen die veranderingen blijft bestaan, is een soort van narratieve identiteit. Een gedeelde en verbeelde voorstelling van het bedrijf in ons denken en spreken erover. Twee soorten verhalen zijn daarin belangrijk.

Ten eerste zijn er de verhalen die een bedrijf doelbewust naar buiten brengt. Het merkverhaal, de missietekst, strategische plannen en allerhande bedrijfspresentaties. Zij vertellen het officiële verhaal, vaak gestuurd vanuit de top en rationeel van aard.

Minstens zo belangrijk, maar vaak onderschat, zijn de informele, beleefde verhalen die in en over een bedrijf bestaan. De wandelganggesprekken, de koffie-automaatroddels, de feedback en reviews die klanten over een bedrijf delen, persverhalen... Deze onderstroomverhalen zijn sterk bepalend voor de narratieve identiteit van een organisatie.

Op zichzelf is een verhaal een subjectieve anekdote, maar in de som van die verhalen zit wel een indicator van de cultuur en identiteit van een organisatie. Bij positieve verhalen is die som positief. Bij een teveel aan negatieve verhalen, dreigt het saldo negatief te worden.

Onder de waterlijn

Waar het vaak misgaat, zoals ook in de aangehaalde cases, is een storing tussen de boven- en onderstroom. Verhalen die een andere voorstelling geven van het bedrijf dan wat de officiële communicatie belooft. Zoals een openbare omroep die als ‘huis van vertrouwen’ gekend staat en die een spreekverbod oplegt. Of een speels recreatiepark waar angst leeft onder de medewerkers.

Verhalen zijn de thermometer van de cultuur en moraal van een organisatie. Die kan kerngezond zijn, maar soms ook verziekt.

Een eerste reflex is meestal om afwijkende verhalen onder de waterlijn te houden. Maar dat lukt zelden. Onderstroomverhalen zijn als een voetbal die onder water gehouden wordt: vroeg of laat springt hij naar de oppervlakte. Hoe sterker die verhalen onderdrukt worden, hoe groter de deining wanneer ze naar boven komen. Het is daarom belangrijk om onderstroomverhalen niet als een bedreiging te zien, maar als een indicator van de gezondheid van het bedrijf. Verhalen zijn de thermometer van de cultuur en moraal van een organisatie. Die kan kerngezond zijn, maar soms ook verziekt.

Door regelmatig momenten te voorzien waarop onderstroomverhalen ruimte krijgen, geef je lucht aan wat er echt leeft in het bedrijf. Zowel bestaande overlegmomenten als gerichte ‘check-in’-momenten zijn hiervoor geschikt. Hoe gaat het met ons? Waar stroomt het in de organisatie? Welke verhalen in de samenwerking vragen onze aandacht? Wat vraagt actie? Op die manier zijn verhalen geen bron van onvrede, maar wel van verbondenheid en betrokkenheid.