Deugt de aandeelhouders-overeenkomst van uw familiebedrijf?
Zijn de procedures en processen in onze onderneming (nog) voldoende afgestemd op de onderliggende familiale waarden en economische doelen? Deze vraag moeten beslissingsnemers in familiebedrijven zich veel regelmatiger stellen.
Bedrijfsopvolging is een van de grote valkuilen die elk familiebedrijf om de dertig à veertig jaar moet trotseren. Standaardoplossingen die de notaris of de familiebedrijvenadviseur gemakshalve voorschotelen, schieten vaak tekort. Er bestaat echt geen ‘onze size fits all’-document dat geschikt is voor alle bedrijfsfamilies. Het is evenmin een kwestie van ‘box ticking’. De verschillen in maturiteit, onderliggende waarden en doelen, eigen tradities en zelfs conflicten, maken vooraf geprogrammeerde templates tot een zeer ongeschikt instrument.
Professor Anneleen Michiels van de Universiteit Hasselt stelde op basis van een recent onderzoek met enkele collega’s vast dat de uniciteit van elk familiebedrijf hier echt wel om een stevig reglement op maat smeekt. De concrete planning en organisatie van een familiale aandelenoverdracht heeft immers een rechtstreekse invloed op de duurzame continuïteit van het bedrijf.
De bedrijfsfamilie is een centrale bron van heterogeniteit. Daarom is een beter begrip van de diverse emoties en drijfveren op het familiaal niveau de sleutel tot een goede beheersing van alle fenomenen op het ondernemingsniveau. Aandeelhoudersovereenkomsten moeten rekening houden met de onderliggende dynamieken, waarden en informele verwachtingen in de familie. Dergelijke fundamenten moeten vermijden dat er een vals gevoel van veiligheid ontstaat.
In hun onderzoek ontwikkelen Anneleen Michiels en haar co-auteurs vier kwalitatieve dimensies voor een nauwkeurige planning van de aandeelhoudersovereenkomst:
- Liquiditeit: de mate waarin aandelen van familieleden vrij verhandelbaar zijn. Denk aan clausules die de verkoop of verpanding van aandelen toestaan/beperken, die de beschikbaarheid van bedrijfskapitaal voor de financiering van buy-backs bepalen of aan afspraken over de aandelenwaardering.
Voorbeeldvraag: “Wanneer heeft de onderneming het recht of de plicht om aandelen terug te kopen?”
- Openheid: de mate waarin eigendomsoverdracht, eventueel met allerlei (intra-)familiale voorrangsrechten en overdrachtsrechten, binnen en buiten de ruime familiegroep is toegestaan.
Voorbeeldvragen: “Wie mag aandelen bezitten? Hoeveel familieleden kunnen aandelen bezitten? Moeten ze dan aan bepaalde vereisten voldoen? Kan de schoonfamilie of een ander ‘niet-familielid’ ook eigenaar worden?”
- Identiteit: de mate waarin de aandelenoverdracht afhankelijk is van bepaalde persoonlijkheidskenmerken zoals opleiding, bedrijfservaring, leeftijd of waarden.
Voorbeeldvragen: “Moet een familielid in het bedrijf werken (of de intentie daartoe hebben) om in aanmerking te komen voor aandeelhouderschap? Wordt mede-aandeelhouderschap beperkt tot leidinggevenden of is het beschikbaar voor alle werknemers?”
- Flexibiliteit: De mate waarin de formele regels en processen over eigendomsoverdracht via de Raad van Bestuur of de Algemene Vergadering aanpasbaar zijn aan uitzonderlijke omstandigheden.
Voorbeeldvragen: “Wat gebeurt er als een actief hoofdaandeelhouder plots permanent arbeidsongeschikt wordt? Wat als hij wil verkopen, welk percentage moet hij dan minimaal verkopen? Wat als de onderneming het zich niet kan veroorloven om aandelen van een uittreder terug in te kopen?”
Formele governance structuren zijn slechts de top van de ijsberg.
Kortom, een effectieve professionalisering van een bedrijfsfamilie gaat veel verder dan pure contractuele formalisering. Bedrijfsfamilies moeten zich vooral bewust worden van het belang van een goede fit tussen hun governance structuren en hun centrale waarden. Door de bestaande aandeelhoudersovereenkomst al eens te toetsen aan deze vier kwaliteitscriteria zet men een goede eerste stap om problemen en onaangename verrassingen voorkomen…