Microflor: Waardengedreven ondernemen trekt medewerkers aan

De grootvader van Febe Floré startte het familiebedrijf in 1954 met de handel in en verkoop van planten. Toen begin jaren tachtig een nieuwe technologie ontstond om planten op een technologische manier te vermeerderen, werd Microflor in 1986 opgericht, als onderdeel van de Floré-groep.

Als tiener deed Febe Floré regelmatig vakantiejobs in het familiebedrijf, maar ze nam zich voor om er later nooit te werken. “Het is het klassieke verhaal”, lacht Febe Floré. “Ik studeerde bio-ingenieur in de scheikunde, niet in de land- of tuinbouw.” Na haar studies ging ze aan de slag bij voedingsbedrijf Vandemoortele. Daarna werkte ze bij het IT-bedrijf Compex, dat later Siemens werd. “Op een bepaald ogenblik besefte ik dat het toch fijn zou zijn om in het familiebedrijf te werken, omdat er extra waarde in zit en je het gevoel hebt dat je ook meer impact hebt.”

Arbeidsintensief

Ze startte in 2005 bij Microflor in de verkoop en het productmanagement. “We zijn actief in het begin van de waardeketen van de sierteelt. Het eerste wat wij doen, is planten veredelen. Dat is ook onze belangrijkste activiteit”, zo zegt Febe Floré: “Dat wil zeggen dat we nieuwe variëteiten ontwikkelen. De vernieuwing zit vooral in de kwaliteit of de productiviteit. Door sneller te telen, hebben we minder energie nodig, of hebben we een betere output: meer bloemen, meer takken of langer houdbare bloemen. Van dat ene ras maken we duizenden kopieën. Het productiewerk doen we deels in ons weefselteeltlaboratorium in Lochristi, maar het grootste deel gebeurt in Slowakije, omdat het behoorlijk arbeidsintensief is.”

De orchidee is intussen het belangrijkste product geworden, naast de helleborus en gloxinia’s. Microflor is de nummer drie in de orchideeënmarkt en heeft de ambitie om door te groeien naar de tweede plaats. “De huidige nummer één en twee zijn Nederlandse bedrijven. Voor de orchideeën hebben we geen Belgische klanten. 95 procent van onze omzet komt uit Nederland, de rest is verspreid over Europa, Noord-Amerika en Brazilië.”

In 2017 werd Febe Floré CEO. “De voorbije tien jaar evolueerden we van een kmo met honderd medewerkers naar een middelgroot bedrijf met driehonderdvijftig werknemers. In een klein bedrijf kun je nog veel impliciet doorgeven, ook op het vlak van waarden. Als je groter wordt, moet je dat allemaal beter organiseren, want je kent niet meer iedereen persoonlijk.”

Vier waarden

Die waarden zijn belangrijk voor een bedrijf als Microflor. De coronaperiode was de ideale gelegenheid om het verhaal weer op scherp te stellen. “We hebben aan een nieuwe identiteitsoefening gewerkt. De waarden zijn hier nooit weggeweest, maar op een bepaald moment worden ze impliciet. Iedereen die hier werkt, kent ze wel, maar we wilden ook ons verhaal aan de buitenwereld verteld krijgen. Om goede medewerkers te vinden, is waardengedreven ondernemen belangrijk.”

We gaven de waarden ook een Latijnse naam. De collectivus formidabilis staat voor het collectieve karakter in ons bedrijf.

Microflor draagt vier waarden hoog in het vaandel en stelt die voor als een collectie planten. “We gaven ze ook een Latijnse naam. De collectivus formidabilis staat voor het collectieve karakter in ons bedrijf. Samen geraken we veel verder. Een tweede is de ambitius positivus waarbij we focussen op resultaatgerichtheid en ambitie. Hierbij gaat het niet alleen over de ambitie om winst te maken, maar ook om voor iedereen een fijne werkplek te creëren, ervoor te zorgen dat iedereen zinvol werk heeft en het gevoel heeft dat ze bijdragen.”

De integritus optimus verwijst naar de integriteit. Iedereen die hier werkt, kan zijn wie hij echt is. Er is geen schone schijn of politieke spelletjes. “Daar ben ik persoonlijk allergisch aan. Je moet de dingen goed doen, maar ook jezelf kunnen zijn.” De innovatus originalis is de vierde waarde. “Tijdens corona hebben de medewerkers een sterk staaltje innovatie getoond. Door de invoering van de afstandsregels beschikten we in ons labo in België maar over de helft van de capaciteit. Er was geen discussie onder de medewerkers om met deeltijdse dagen te schuiven of op zaterdag te komen werken. Ze hebben creatief nagedacht om altijd maar weer oplossingen te verzinnen, want om de drie weken zag de situatie er anders uit.”

Lees het volledige artikel in het juninummer van Ondernemen.