Harol: internationalisering en innovatie werpen vruchten af

ETION: Samen met uw broer behoort u tot de derde generatie. Waarom bent u destijds in het bedrijf gestapt?

Annick Draelants: “Mijn grootvader is in 1946 begonnen met de productie van rolluiken. Mijn vader en moeder werkten vanaf de jaren tachtig bij Harol. Mijn broer, zus en ik zijn van kinds af aan meegenomen. Onze vakanties waren gevuld met taakjes die we in het bedrijf deden. Voor ons was dat een way of life. We kenden niets anders.
Het bedrijf had ook een eenvoudige structuur: mijn grootouders richtten het bedrijf op, mijn vader was enige zoon en hij had drie kinderen. Dat maakte het allemaal vanzelfsprekend. Er waren geen ingewikkelde familietakken of ruzies die de zaken bemoeilijkten. Ik ben in 1996 in het bedrijf gestapt, mijn broer en zus volgden een aantal jaren later. Het eerste anderhalf jaar ben ik gestart in het kantoor in Lille. Op die manier had ik niet alleen een goede basiskennis van het Frans, maar ook de buy-in bij Franse collega’s en klanten. Ik was een van hen. Daarna heb ik verschillende afdelingen van de organisatie doorlopen, zoals de logistiek en commerciële afdelingen. Sedert kwamen er ook enkele productgroepen bij. Harol startte in 2000 met garagepoorten, midden 2005 kenden we de opstart van het buitenleven met de pergola’s, vouwdaken en terrasoplossingen. Deze hebben voor een hele evolutie gezorgd.”

ETION: Toen u in 2012 CEO werd, waren de bedrijfsresultaten van Harol niet optimaal. Wat waren toen de grootste uitdagingen?

“2010 en 2011 waren moeilijke jaren. Misschien was het een voordeel om op dat moment onervaren aan het roer te komen staan. Dan kun je zaken doen waarop je nog niet te snel afgerekend wordt. Je hebt nog niet zoveel historiek, dat helpt wel. In het begin deed ik enkele ingrijpende, maar noodzakelijke herstructureringen. Ik vond het echt moeilijk om afscheid te nemen van een aantal medewerkers waar ik nauw mee samengewerkt had. Zij hebben ervan afgezien omdat we een vertrouwensband hadden. Het heeft altijd een persoonlijke indruk nagelaten op mij. Tot op vandaag heb ik het er nog moeilijk mee, maar het was toen de juiste keuze.
Die twee jaren van herstructurering waren een belangrijk kantelmoment. We gingen op zoek naar de grootste knelpunten en creëerden zuurstof om nieuwe projecten en trajecten te starten. De grootste uitdaging toen was de internationalisering. Harol was te veel gefocust op de Belgische markt, waardoor we bij de minste economische problemen onmiddellijk een terugval zagen. Vandaag zijn we actief in 35 landen, de verhouding tussen België en het buitenland bedraagt 60-40. De internationalisering heeft onze manier van werken veranderd. Ons aankoopbeleid bijvoorbeeld is sindsdien gewijzigd. Omdat exportklanten ineens grote hoeveelheden bestellen, moeten we ervoor zorgen dat onze productie niet stilvalt. De twee jaren voorafgaand aan corona zagen we dat de zaken die we in beweging gezet hadden, ook bleven bewegen. Dat is motiverend en geeft veel energie.”

De grootste ontgoocheling van de supplychain tijdens de coronacrisis: dat het partnership met leveranciers, waarmee je al dertig tot veertig jaar samenwerkt, toch niet zo zwaar weegt.

ETION: Wat zijn nu de grootste uitdagingen voor Harol?

“Een eerste op korte termijn is weer grip krijgen op de huidige schaarste aan grondstoffen. We merken dat we vaak niet anders kunnen dan de rit uitzitten en wachten tot de materialen binnenkomen. Dat vind ik toch wel de grootste ontgoocheling van de supplychain tijdens de coronacrisis: dat het partnership met leveranciers, waarmee je al dertig tot veertig jaar samenwerkt, toch niet zo zwaar weegt. Hoe belangrijk is die relatie voor hen? We zijn erg loyaal en volgen hen bijna blindelings in wat ze doen. En nu merken we dat dat vertrouwen niet beloond wordt.
Een tweede uitdaging is om de consument en de markt te overtuigen van energie-efficiënte, duurzame oplossingen voor een klimaatneutrale maatschappij. En dat in een internationale context.”

Lees het volledige artikel in het maartnummer van Ondernemen.