De leider is hier tegelijk volger
Opinie van Jesse Segers (Ondernemen, november-december 2017)
Steeds vaker worden CEO’s geconfronteerd met ‘wicked problems’. Problemen diep geworteld in een sociale context waarbij vele stakeholders soms conflicterende belangen behartigen. De oplossing daarvan komt veeleer uit een netwerk dan van een hiërarchische top die eenzijdig rechtlijnige oplossingen voorschrijft.
Dat veronderstelt een eerder ‘collaboratief’ leiderschap. In traditioneel (bureaucratisch) leiderschap wordt er gewerkt met groepen binnen de organisatie die relatief homogene interesses en waarden hebben. In een collaboratief netwerk wordt gewerkt over de organisatiegrenzen heen, met groepen die concurrerende belangen en waarden hebben.
Daarnaast werken traditionele leiders vanuit een visie waarvan ze anderen willen overtuigen. Ze kaderen het probleem en de oplossing voor hun volgers. Ze hebben ook volgers nodig om te kunnen leiden. Collaboratief leiderschap daarentegen helpt om samen een collectieve visie op te bouwen, om samen tot een collectieve definitie van het probleem en geschikte oplossing te komen. De leider is hier tegelijk volger. Verschillende individuen (organisaties) zullen namelijk op verschillende momenten in het proces naar voor stappen om verschillende leiderschapsrollen op te nemen.
"Verschillende individuen (organisaties) zullen op verschillende momenten in het proces naar voor stappen om verschillende leiderschapsrollen op te nemen."
Beide activiteiten — het activeren van het netwerk (wie moet/hoort erbij en wie niet) en het framen van problemen (iedereen op hetzelfde blad laten schrijven) — zijn noodzakelijke, maar niet voldoende fundamenten voor het succes van het netwerk. Vooral in het framen mag niet te veel tijd gestoken worden, omdat het verloren tijd is in het realiseren van de missie. Het is vooral belangrijk om intern en extern machtige stakeholders te overtuigen van het belang en steun aan het netwerk.
Beslissingen worden niet meer unilateraal genomen op basis van hiërarchie of formele positie, maar samen op basis van waarden. Finaal is het belangrijk om een omgeving van eenheid, openheid en vertrouwen te creëren. Vooral vertrouwen is extreem belangrijk.
De leider in deze context moet alvast beschikken over een ‘open geest’. Openstaan voor nieuwe ideeën, ideeën van anderen, veranderingen, anderen helpen succesvol te worden… En engelengeduld. Sommige inspanningen duren lang voor ze vruchten afleveren.
Ook zelfvertrouwen is belangrijk. Men moet immers openstaan voor risico’s en onzelfzuchtig zijn; het ego mag niet te groot zijn. Op interpersoonlijk vlak worden competenties als een goede communicator en luisteraar naar voor geschoven.
Op het niveau van groepsvaardigheden is conflictmanagement essentieel. Dit soort samenwerking zorgt nu eenmaal voor conflict. Hierdoor zijn facilitatie en negotiatievaardigheden kritisch, alsook de capaciteit om gemeenschappelijke grond te vinden en het grotere geheel te blijven zien.
In de praktijk haalden heel veel leiders in de klassieke hiërarchische organisatie de top zonder deze eigenschappen nodig te hebben. CEO’s die groot geworden zijn met oude interne succesvolle vaardigheden, staan nu voor de uitdaging om nieuwe collaboratieve vaardigheden te ontwikkelen.
Jesse Segers is associate dean of education en professor leiderschap en organisatiegedrag aan de Antwerp Management School.