Betere bestuursraden leiden tot betere organisaties, en een betere wereld

Alle respect voor samensteller Abigail Levrau die dit huzarenstuk in amper 1 jaar wist te realiseren. Bovendien moest ze nog wachten op de nieuwe Vennootschapswet en de nieuwe Governance Code. Want ook deze actuele thema’s komen aan bod, naast bijvoorbeeld ontwikkelingen in accounting, hospital governance, het hoger onderwijs en netwerkorganisaties.

Het statistisch overzicht van Yves Fassin illustreert dan weer treffend welke hoge vlucht het academisch onderzoek over deugdelijk bestuur sinds 2005 overal ter wereld heeft genomen: een verzevenvoudiging van het volume tussen 2000 en 2015.

Het zou jammer zijn mochten de inzichten in deze fraaie Intersentia-uitgave nooit tot de ondernemingspraktijk doordringen. Laat ons een bescheiden bijdrage leveren door alvast een selectie aan bestuurlijke wijsheden onder je aandacht te brengen.

1. Bestuurders doen er goed aan om op een meer zelfbewuste manier met elkaar van gedachten te wisselen over hoe zij hun ‘actief bestuurder zijn’ vandaag precies ervaren: wat moeten ze vermijden in hun omgang, welke processen moeten ze erkennen? Dit zou tot betere beslissingen en minder conflicten leiden. (Jaap Winter)
   
   
2. Ondernemers van beursgenoteerde familiebedrijven beschouwen hun onderneming best als een soort ‘partnerschap’ van een ondernemersfamilie met externe managers en dito investeerders. Dit vergt een grote maturiteit in de bestuurlijke processen, want het management, de familie en de externe bestuurders dienen elkaars rollen en taken ten volle te respecteren. (Philippe Haspeslagh)
   
   
3. Langzaamaan ontdekken academici de echt noodzakelijke psychologische en gedragsmatige ingrediënten voor een dynamische, goed presterende raad van bestuur aan het hoofd van een succesvolle onderneming. De ‘zwarte doos’ van de interne processen geeft stilaan zijn geheimen prijs. Er zijn nu tools en experimenten in ontwikkeling om bij de samenstelling en de rolbepaling meer gefundeerde aandacht te kunnen bieden aan de cruciale persoonlijkheids- en gedragskenmerken van bestuurders. (Abigail Levrau e.a.)
   
   
4. Bestuurders moeten hun strategische discussie hoger inschatten dan hun compliance- en auditfunctie. En ondanks de complexiteit en de wildgroei aan strategische modellen moeten ze vooral durven vooruitkijken. Ze krijgen ook de raad om de eigenlijke implementatie van de strategische veranderingen veel actiever op te volgen. (Kurt Verweire)
   
   
5. Meer dan ooit heeft technologie een beslissende impact op de toekomstige prestaties van alle bedrijven. Zowel de samenstelling, de agenda als de beslissingsprocessen in en van de raad moeten er volop op gericht zijn om met kennis van zaken de juiste keuzes te kunnen maken rond een eigen technologiestrategie. (Koenraad Debackere)
   
   
6. Raden van bestuur moeten beducht zijn voor impliciete, niet ter discussie gestelde aannames in hun besluitvorming. Een van de belangrijkste keuzes die organisaties in deze VUCA-wereld moeten maken is: laten wij de ondernemende medewerkers zelf bepalen welke initiatieven zij wensen te ontwikkelen of sturen wij hen voortdurend aan via goed geplande en stevig gestructureerde instructies? (Herman Van den Broeck en Barney Jordaan)

We eindigen met een waarschuwende beschouwing van Louis H. Verbeke, de eerste voorzitter van het Instituut: Corporate Governance evolueerde de voorbije decennia van een puur juridische en technische topic tot een amalgaam van politiek, gedragswetenschappen, ethiek en filosofie in concurrentie met de andere managementwetenschappen. Steeds minder gebaseerd op feiten en steeds meer op bepaalde overtuigingen…

• LEVRAU, A. & GOBERT, S. (eds) (2019), Governance: The Art of Aligning Interests. Liber amicorum Lutgart Van den Berghe. Cambridge–Antwerp-Chicago: Intersentia, xxxii + 346 blz., ISBN 978-94-000-0997-4.