Wouter De Geest : Leiderschap tonen in crisistijd

Wouter De GeestWouter De Geest, topman van BASF Antwerpen, geeft zijn eigen invulling aan het concept van anticyclisch investeren. “We zullen absoluut niet besparen in de opleiding van onze medewerkers. Integendeel, waar het kan steken we nu zelfs nog een tandje bij.”

 

BASF heeft de crisis vrij laat maar wel heel abrupt gevoeld. Hoe komt dat?
DE GEEST: “Omdat de orders van onze klanten bleven binnenkomen aan het hoge tempo van 2007 in het eerste halfjaar van 2008. Zelfs de traditionele zomerflauwte zagen we niet in ons bestelvolume. Het is pas in oktober dat de bestellingen abrupt zijn stopgezet en zelfs eerdere bestellingen geschrapt werden. Onze klanten wensten hun voorraden af te bouwen en rekenden wellicht op prijsdalingen toen de olieprijs plots steil begon te zakken.”

In dit een totale crisis voor BASF? Of zijn er sectoren en landen die gespaard blijven?DE GEEST: “De crisis is een wereldwijde crisis, dus er zijn geen landen die gespaard blijven, al verschilt de intensiteit van de crisis uiteraard. Het is geen totale crisis. Sectoren waar de aankoopbeslissingen door de consument voor een groot deel afhankelijk zijn van de kredietmogelijkheden, zoals de bouw- en de autosector, zijn het zwaarst getroffen. In de segmenten die producten leveren voor de verzorging, hygiëne en voeding, is er quasi geen crisisgevoel, noch een sterke productieachteruitgang. Ook de gewasbeschermingsmiddelen voor de landbouw houden goed stand, terwijl de minerale meststoffen voor een deel wel klappen krijgen.
Wat BASF Antwerpen betreft: wij produceren toch wel een belangrijk deel basischemicaliën voor de grote sectoren die zwaar getroffen zijn door de crisis, met name dus de bouw- en autosector. Maar we maken in Antwerpen ook producten uit de tweede groep. Bijvoorbeeld de superabsorberende polymeren. Die worden onder meer gebruikt in luiers en gelukkig wordt daar nog niet te veel op bespaard. Idem voor producten voor de aanmaak van detergenten: die lopen ook nog op een zeer behoorlijk niveau.
De BASF-groep heeft zich het jongste decennium ontwikkeld tot een groep die haar anticyclische activiteiten, gevoelig heeft uitgebouwd. En daar plukken we ten dele nu de vruchten van. Maar gemiddeld genomen zitten we toch met een productie die twintig tot dertig procent onder de normale capaciteit ligt.”

Eind 2008 hebben jullie een groot aantal mensen op non-actief gezet via het vervroegd opnemen van verlofdagen of overuurkredieten. Was economische werkloosheid geen optie?
DE GEEST: “We willen economische werkloosheid vermijden, want dat brengt inkomensverlies mee voor onze medewerkers. Bovendien kost dat de onderneming geld zonder dat er iets tegenover staat. Mensen zinvol aan het werk houden, daar is het ons om te doen. Om dit optimaal te kunnen doen, is een eigen intern interimkantoor opgericht om snel en flexibel mensen tijdelijk van de ene plaats naar de andere binnen BASF Antwerpen te roteren, overigens in akkoord met de sociale partners. Daarnaast werden verlofdagen en overuren, die tijdens de grote investeringsprojecten opgespaard werden, opgenomen.”

Bestaat de kans dat jullie alsnog tot een ontslagronde moeten overgaan?
De GEEST: “Die kans is zeer klein tot onbestaande. Er zijn geen plannen noch vooruitzichten om bepaalde van onze activiteiten te sluiten. Dus we hebben al onze medewerkers nodig als de economie terug aantrekt en willen hen dan ook aan boord houden. Het zou zonde zijn mochten we mensen, die we soms moeizaam gevonden hebben op de arbeidsmarkt, en waar we via opleiding en vorming in investeren, nu plots zouden dumpen. Dat zou zelfs onverstandig zijn. Wat niet belet dat we nu zeer behoedzaam omspringen met nieuwe aanwervingen, terwijl we vorige jaren nog meer dan 200 nieuwe medewerkers in dienst namen per jaar.”

Neemt BASF, naast de besparingen op personeelsvlak, nog andere maatregelen om deze crisis door te komen?
DE GEEST: “Laat me nog eens onderlijnen, we besparen niet op personeelsvlak, wel op uitgaven. Zo nemen onze eigen medewerkers activiteiten over die voorheen werden gedaan door interims of medewerkers van contractoren. Bovendien hebben alle verantwoordelijken de opdracht gekregen om ‘cash-out’ waar kan te vermijden zonder dat we in het absurde gaan besparen. We schaffen niet alles af, maar dringen erop aan om het iets minder en goedkoper te doen als het kan. Een typisch voorbeeld zijn de reiskosten. Doordat de productie lager ligt, hebben we ook minder behoefte aan allerlei onderhoudsmaatregelen. Naar die contracten wordt ook gekeken. 
Ook qua investeringen moeten we de tering naar de nering zetten en worden alle projecten extra bekeken, beoordeeld en alleen de noodzakelijke en dragende investeringen voor productie, logistiek, techniek of infrastructuur halen het. Op veiligheid en milieu willen we niet besparen. En we besparen ook niet in de opleiding van onze medewerkers. Integendeel waar het kan steken we nu zelfs nog een tandje bij.”

Ziet u opportuniteiten in deze crisis voor BASF -Antwerpen?
DE GEEST: “Voor BASF Antwerpen hebben we geleerd dat opleiding en vorming een zeer belangrijke troef zijn voor een flexibele organisatie van het werk. Ik denk dat we daaruit kunnen leren en daar structureel iets mee kunnen doen. Ik hoop dat de sociale partners dat evenzeer gaan inzien. Het tweede wat ik onthoud uit deze crisis is dat we als ondernemers leiderschap moeten tonen en snelle en duidelijke beslissingen durven nemen.”

Wanneer verwacht u het keerpunt? Ontwaart u al signalen die op beterschap wijzen?
DE GEEST: “Helaas, ik wou dat ik het kon zeggen, maar dat is niet zo. Binnen de BASF-groep zien we geen tekenen die wijzen op een duurzaam herstel. Hier en daar bestellen klanten terug, maar die volumes liggen lager en zijn onregelmatiger dan voorheen. Cruciaal is het herstel van het financiële systeem en het vertrouwen van de consument. Het eerste is in gang gezet, naar het tweede blijft het gissen.”