Welke waarden kiezen bedrijven?

Auteur: 
Rik De Wulf

Waarvoor staan onze bedrijven? Welke waarden zeggen ze te huldigen als hun leidende beginselen? Uit de 'Fortune Global 200', de toplist van de grootste Amerikaanse bedrijven, blijkt dat veel bedrijven dezelfde waarden noemen. Integriteit blijkt top.

Niet minder dan 40% van deze internationale ondernemingen citeert integriteit als kern van hun organisatiecultuur: ‘who we are’, of ‘what we stand for’. In de shortlist van de meest genoemde waarden volgen teamwerk/samenwerking (33%), respect (28%), innovatie/creativiteit (28%), klantgerichtheid (26%), vertrouwen (14%), open communicatie (12%), professionaliteit (12%), eerlijkheid (10%) en verantwoordelijkheid (10%).

Beleving waarden

Dooddoeners of gebrek aan originaliteit? Daar gaat het niet om. Het onderscheidingsvermogen van een onderneming is niet gelegen in de uniciteit van haar ethisch profiel. De voorsprong op concurrenten ontstaat vooral door de wijze waarop een bedrijf haar waarden beleeft en toepast.

Ook belangrijk is de vaststelling dat bedrijven tenderen naar een gemeenschappelijke kern van universele waarden. Het gaat daarenboven om een bepaald type waarden. Dat wordt duidelijk als we het Insights organisatiecultuurmodel (zie figuur) hanteren. Het model werkt met vier kleuren en vier waardenclusters.

Emotie versus ratio

Het valt op dat de tien waarden die multinationale ondernemingen in de VS het vaakst citeren, zich zonder uitzondering situeren in de twee onderste kwadranten: de groene en de gele cultuur. Groen staat voor relationele kwaliteit en mensgericht ondernemen; geel voor inspiratie, enthousiasme en creativiteit.

Nochtans zijn dat niet de kleuren die vandaag overheersen in de meeste Westerse bedrijven. Het rood van de resultaatgerichtheid en het blauw van de proceskwaliteit kleuren gemiddeld sterker de cultuur van ondernemingen. Dat is zo in Europa, en in ons eigen Vlaanderen niet anders.

Ambitie

Eigenlijk wil men dus naar een meer humane en meer geïnspireerde dynamiek, zonder de kracht van rood (resultaatgerichtheid) en blauw (proceskwaliteit) prijs te geven. De waardenset van bedrijven wijst erop dat, om duurzaam succes te oogsten, men meer aandacht wil geven aan wat tot verbinding leidt tussen mensen: onder elkaar en met hun omgeving. De verschuiving naar een nieuw soort leiderschap hangt hiermee samen.

De gewenste en de feitelijke cultuur liggen niet zelden een eind uit elkaar. Ze naar elkaar toe brengen begint met een bewustzijn van het verschil tussen beide. Dat is een belangrijke, maar moeilijke stap. Zoals een vis geen besef heeft van het water waarin hij dagelijks zwemt, zo is het niet vanzelfsprekend om vat te krijgen op de waarden die in werkelijkheid ons gedrag sturen. Daarbij moeten we niet kijken naar onze cultuur als iets abstracts.

We moeten kijken naar wat we doen, en welke onderliggende beginselen dit weerspiegelt. Laten we onderzoeken op welke manier we beter in ons spreken en handelen uitdrukking geven aan waar we voor staan. Een organisatie verandert niet door nieuwe beginselen voorop te stellen. De omslag komt voort uit een andere manier van kijken. Om het vervolgens anders te doen. De cultuurverandering volgt.