Hans Diels: “Je kan maar beter nadenken over de toekomst”

Auteur: 
Jo Cobbaut

Het zijn drukke tijden voor Hans Diels. Ondernemen spreekt met hem op het einde van een dag vol sessies voor banken die hem willen horen in zijn rol van toekomstdenker bij ETION. De gezondheidscrisis heeft ons alerter gemaakt voor risico’s uit allerlei onverwachte hoeken en kanten.

De gezondheidscrisis leert ons het belang van cijfers en data. Dat is nodig, want we zijn over het algemeen vrij slecht in het inschatten van langtermijntrends. Wijlen Hans Rosling, een Zweedse statisticus, toonde overtuigend in zijn bestseller ‘Factfulness’ aan hoe flagrant verkeerd we allemaal grote trends en stukken realiteit inschatten, zoals de evolutie van armoede of levensverwachting. Maar zelfs experten, beleidsmakers of leiders aan het hoofd van grote organisaties antwoorden onthutsend fout op vragen naar de verdeling van de wereldbevolking, belangrijke doodsoorzaken,… Je zou denken dat organisaties verder vooruitkijken.

De toekomst is wat bedrijven overkomt

Foto: 
Jan Locus

Hans Diels, die onlangs voltijds overstapte naar de ETION-denktank als toekomstdenker en expert geopolitiek (voorheen community-bouwer in de regio Antwerpen-Mechelen), is hier niet zo zeker van. Uiteraard hebben bedrijven op papier wel een strategie, maar dat strategisch denken kijkt niet erg ver in de toekomst. Hij begrijpt wel dat organisaties het er moeilijk mee hebben.

“Voor beursgenoteerde bedrijven is de overtuiging toch nog altijd dat de markten en investeerders hen afrekenen op de korte termijn, lees: het volgende kwartaal. Nogal wat managers hebben het niet zo gemakkelijk om vanuit de organisatie tien jaar verder te kijken, want de kans is groot dat zij zelf tegen dan al vervangen zijn.” Inmiddels zijn alvast beursgenoteerde bedrijven verplicht om betekenisvolle risico’s in kaart te brengen. Het stemt Hans Diels niet meteen optimistisch: “Ik zie hen toch vooral kijken naar klassieke financiële risico’s zoals kredietrisico’s.”

“De visie van nogal wat bedrijfsleiders past toch vooral in een toekomst zoals ze die zien, met andere woorden alsof de wereld rondom hen niet verandert.”

Ook bij familiale kmo’s ligt dat langetermijndenken moeilijk, volgens Hans Diels. Sommige daarvan gaan er prat op dat ze al meerdere generaties aan het roer hebben en dus werken vanuit een langetermijnperspectief. “Ook voor hen is de toekomst iets wat hen nog dikwijls gewoon overkomt”, zo bedenkt Hans Diels.

“Echte disruptieve fenomenen proberen ze niet vroeg in kaart te brengen. Er overheerst een hands-onmentaliteit en de prioriteit ligt bij problemen die zich nu stellen. Onbewust overheerst de gedachte dat men wel weet hoe de dingen zullen evolueren, tenminste voor de eigen markt of technologie. De organisatie gaat ervan uit dat de kennis en de ervaring doorheen de jaren en generaties alleen maar is gegroeid. Daarbij verliest men uit het oog dat die ervaring vooral slaat op een steeds enger stuk van de realiteit. De visie van nogal wat bedrijfsleiders past toch vooral in een toekomst zoals ze die zien, met andere woorden alsof de wereld rondom hen niet verandert.”

  • Lees het volledige artikel in het decembernummer van Ondernemen [PDF, 4 blz., 183 kB].