De vergaderkuil

Auteur: 
De Tijd

Column van Caroline Ven (De Tijd, 19 augustus 2015)

Wellicht ben ik niet de enige met het gevoel dat ik meer dan een derde van mijn tijd ‘verslijt’ in vergaderingen.

Vergaderen heeft als sturingselement in de beslissingsmachine van bedrijven, organisaties en nagenoeg alle beleidsfora een vaste plaats ingenomen. Of het nu gaat om een nachtelijk begrotingsconclaaf, een raad van bestuur over een belangrijke investering of een jury voor een studentenproject, steeds opnieuw is de vergadering het instrument bij uitstek om tot een beslissing te komen.

Vergaderen is zeker vaak zinvol. Maar het is ook een kuil waarin je samen met je collega’s gevangen kan komen te zitten. Als gevolg van allerlei cognitieve en technische mankementen is vergaderen immers niet altijd de efficiëntste techniek om tot een optimale beslissing te komen.

Onderzoek

De man die de kat de bel aanbond, is — wie anders — de inmiddels vermaarde Daniel Kahneman. De Israëlische psycholoog mocht in 2002 de Nobelprijs voor Economie in ontvangst nemen en ook in ‘De Tijd’ is al geregeld naar hem verwezen.

Kahneman deed samen met zijn collega Amos Tversky baanbrekend onderzoek naar de manier waarop de mens beslissingen neemt in onzekere omstandigheden. Veel aandacht ging terecht naar de ingebakken inconsistenties in onze hersenen. Minder bekend is dat de onderzoekers daaruit ook enkele nuttige adviezen hebben afgeleid over de manier waarop we vergaderen.

Groepsdynamiek

Recent onderzoek van onder meer de Boston Consulting Group en de University of Oxford heeft de relevantie van die aanbevelingen overigens bevestigd. De conclusie is dat de klassieke plenaire opzet van een vergadering niet de juiste manier is om informatie uit een groep te halen. Eigenlijk is het beter het oordeel van alle deelnemers afzonderlijk in te winnen, op een vertrouwelijke manier.

Die laatste aanpak vermijdt dat de mondigste deelnemers de vergadering meteen naar hun hand zetten en andere standpunten naar de achtergrond verdringen. Een gevaar dat daarmee samenhangt, is dat de indrukken van wie eerst aan bod komt onevenredig veel aandacht krijgen of zelfs de bovenhand halen in de eindbeoordeling.

Groepsdynamiek kan er ook toe leiden dat het ‘halo-effect’ doorweegt. Daarbij gaat een op het eerste gezicht aantrekkelijk ogend aspect van een argument zo doorwegen dat andere elementen achterwege blijven. Mensen gaan daardoor afwijkende ideeën of meningen minder gemakkelijk op tafel leggen. Iedereen wil er graag slim uitzien en de groepsgeest brengt mensen er tevens toe in te stemmen met een voor de hand liggend compromis. Zodra een conclusie zich begint op te dringen, wil niemand nog de dwarsligger zijn.

Omgaan met tegenstellingen

Op zich draagt zo’n cognitieve ingesteldheid bij tot de snelheid van besluitvorming. Maar die efficiëntie kan wel dodelijk zijn voor de creativiteit. In een omgeving waar innovatie en verandering steeds belangrijker worden, kan je de kritiek best serieus nemen.

Ik ben er hoe langer hoe meer van overtuigd dat kunnen omgaan met tegenstellingen een steeds belangrijker kenmerk wordt van succesvolle organisaties. Die wetenschap indachtig hoop ik met de start van het nieuwe werkjaar de vergaderkuil eens wat meer te kunnen verlaten.

Copyright © 2015 Mediafin. Alle rechten voorbehouden