Waarover in directiekamers liever gezwegen wordt

Bij taboes op de werkvloer denken we onmiddellijk aan extreme zaken zoals seksueel of machtsmisbruik. Recent onderzoek van professor Peggy De Prins (AMS) toont echter aan dat werknemers zich vooral geremd voelen om zich openlijk uit te spreken over HR-gerelateerde zaken zoals werkdruk, promotiekansen en loonkwesties. De impact van dit fenomeen van ‘employee silence’ mag niet onderschat worden. Het zorgt er immers voor dat belangrijke informatie niet meer van onder naar boven in de organisatie stroomt en beslissingen van leidinggevenden dus niet langer door de realiteit op de werkvloer gedekt worden.

Leidinggevenden vormen zelf natuurlijk ook een cruciale schakel in deze informatieketting. Wanneer ook zij niet over bepaalde zaken durven praten met de bedrijfsleiding of met hun peers, dan is dit nefast voor de groei, ontwikkeling en handelingskracht van een organisatie. Over dit fenomeen van ‘managerial silence’ is er echter veel minder bekend. Uit het scriptieonderzoek van Maarten Van den Bosch, masterstudent TEW aan Universiteit Antwerpen, blijkt nu dat leidinggevenden vooral zwijgen over persoonlijke en intermenselijke kwesties.

Eendracht maakt macht

Afgelopen zomer bevroeg hij meer dan 120 leidinggevenden uit het ETION-netwerk in welke mate zij openlijk konden praten over een brede selectie van werkgerelateerde thema’s. Geen enkel thema bleek volledig taboe te zijn, maar opvallend is wel dat maar liefst 31% aangeeft het moeilijk tot zelfs onmogelijk te vinden om hun bezorgdheden over de prestaties van een collega-leidinggevende te uiten. Verschillende respondenten verduidelijkten dat er een ongeschreven regel binnen de organisatie bestaat die collega-leidinggevenden verbiedt om elkaar openlijk te bekritiseren. De werkvloer moet immers te allen tijde het gevoel hebben dat het management als één blok denkt en handelt.

Maar liefst 31% vindt het moeilijk tot zelfs onmogelijk om hun bezorgdheden over de prestaties van een collega-leidinggevende te uiten.

Daarnaast speelt ook de persoonlijke band met collega-leidinggevenden een belangrijke rol. Naarmate die relatie vriendschappelijker wordt, vinden ze het steeds moeilijker om die personen nog aan te spreken over hun functioneren. Een goede team- en werksfeer is natuurlijk essentieel voor de stabiliteit van een organisatie. Maar het heeft duidelijk ook een schaduwzijde. Als bepaalde zaken niet meer uitgesproken worden om de goede vrede te bewaren of om vriendschapsbanden te beschermen, dan kan het ook een rem zetten op de professionele ontwikkeling van het managementteam.

Het familiale karakter van een organisatie kan er ook in meer letterlijke zin voor zorgen dat bepaalde zaken onbesproken blijven. Zo geeft 32% van de respondenten aan dat ze hun bezorgdheden over favoritisme liever niet uitspreken, vooral wanneer het gaat om familieleden of dichte vrienden van de persoon die volgens hen iemand onterecht zou bevoordelen. Sommigen gaven te kennen dat dit een echt taboe is binnen de organisatie omdat het de kinderen van een aandeelhouder of de partner van de eigenaar betreft. Het probleem is dat deze vermoedens van favoritisme vaak moeilijk objectief hard te maken zijn, zodat men angst heeft om als afgunstig weggezet te worden.

Persoonlijk welzijn

Ook over persoonlijk welzijn kunnen leidinggevenden moeilijk praten. Het gaat dan vooral over zaken zoals hun stressniveau en mentaal welzijn. Verschillende respondenten gaven aan dat ze een rolmodel binnen de organisatie willen zijn en menen dat ze zich daarom niet te kwetsbaar mogen opstellen. Ze denken dat er van hen verwacht wordt dat ze hun zaken altijd op orde hebben, dat ze zich sterk kunnen houden in alle mogelijke omstandigheden en dat ze altijd aan het werk zijn. Bovendien vrezen ze als minder competent of minder geëngageerd gepercipieerd te worden indien ze wel openlijk over deze zaken zouden praten.

Een bijkomende factor hierbij is de invloed van de bedrijfscultuur. Leidinggevenden in prestatiegerichte organisaties gaven aan dat openlijk praten over kwesties zoals stress en mentale gezondheid als een teken van zwakte beschouwd zou worden. Dit gevoel wordt nog versterkt als er vanuit de top van de organisatie geen steun gegeven wordt aan pogingen om deze kwesties bespreekbaar te maken of als ze een gebrek aan empathie ervaren wanneer ze dit wel doen.

Breek de stilte

Van den Bosch benadrukt in zijn thesis dat het fenomeen van ‘managerial silence’ in de meeste gevallen niet door één enkele oorzaak verklaard kan worden. Persoonlijkheidskenmerken spelen vaak een belangrijke rol. Zo zijn bepaalde mensen nu eenmaal introverter en discreter dan anderen. Maar toch blijken vooral bepaalde organisatiedynamieken doorslaggevend te zijn.

Een organisatiedynamiek die voedend is voor een zwijgcultuur binnen managementteams is de allergie voor kritiek die blijkbaar binnen veel organisaties bestaat.

Een treffend voorbeeld van een organisatiedynamiek die voedend is voor een zwijgcultuur binnen managementteams is de allergie voor kritiek die blijkbaar binnen veel organisaties bestaat. Verschillende respondenten gaven aan dat elke vorm van kritiek, hoe constructief ook, als een bron van negatieve energie wordt beschouwd. In deze context wordt er soms zelfs gesproken over een ‘valse positiviteitsnorm’ die de organisatie beheerst en die ook leidinggevenden ervan weerhoudt om hun bezorgdheden uit te spreken. Dit blijkt opvallend vaak het geval te zijn in organisaties met een sterke hiërarchie of waar leidinggevenden geconfronteerd worden met een eigenaar die een uitgesproken, eigen visie heeft.

Het feit dat organisatiedynamieken vaak cruciaal blijken te zijn, ziet Van den Bosch echter ook als een opportuniteit om de ‘managerial silence’ te doorbreken. Hier kan immers structureel aan gewerkt worden. De afgelopen jaren is de aandacht voor persoonlijk welzijn, psychologische veiligheid en open communicatie op de werkvloer enorm toegenomen. Misschien is het tijd om deze thema’s ook in de directiekamers binnen te brengen. Dit zou niet enkel een positief effect hebben op het welzijn van leidinggevenden, maar ook op de groei, ontwikkeling en handelingskracht van de ganse organisatie.

Lees hieronder het volledige onderzoeksrapport en het artikel in HR Magazine van 14 november 2024.